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華潤集團發展歷程中的五次轉型

第一階段:代理貿易為主的時期(50 年代中期~ 80 年代中期)
     這一時期華潤是中國各進出口公司在港澳和東南亞地區的總代理,主要工作是協助內地制訂對港出口計劃,銜接貨源,建立銷售網絡,搞好客戶、商品和價格管理。保證香港市場供應、擴大對港出口、為國家創匯。重要事件包括:1955 年協助籌備廣州出口商品交易會;1962 開行三趟快車,由五豐行負責運作,保證香港的鮮活冷凍食品的供應;1972 年第一次石油危機波及香港,華潤從國內運送首批石油供港,大大地緩解香港石油危機;1973
緩解香港缺糧危機。
第二階段:
代理貿易向自營貿易轉型,并邁向實業化和多元化經營(80 年代中~ 90 年代初)
     為應對80 年代初中國對外貿體制改革所產生的變化,華潤確立了由單純的代理轉變為自營與代理結合,以自營為主的生意模式。80 年代以前,華潤的自營進出口貿易業務規模很小,營業額僅占整個貿易總額約8%。自從確立了主力發展自營業務策略,華潤主動加強與生意伙伴的聯系,開展聯營、合作經營、投資入股、提供融資等方式合作,取得比較穩定的出口貨源和進口貨單。同時,華潤積極發展內地商品直接轉口業務,并逐步開拓了歐洲、北美、東南亞、中東等市場,經營的商品不斷擴大。至1992 年自營進出口貿易額達到28.48 億美元,占公司貿易總額的50.41%,首次超過代理業務貿易額,標志著華潤成功完成代理業務向自營業務的轉型。
第三階段:借助資本市場壯大企業(90 年代初期始)
     以1993 年華潤創業借殼“永達利”成功上市為標志,這一時期正值香港樓股市回升,中國概念熱潮,華潤借助這一有利時機,多間公司先后成功上市,為華潤其后與國際資本市場的暢順溝通打下了良好的基礎。其實,早在80 年代中期,華潤已開始嘗試以參股的形式進行投資,但并未沒有發揮資本對產業的力量。隨著多元化發展的推進,華潤意識到應充分利用香港這個國際金融中心,通過扶植上市公司集中市場資金,增強集團實力,借助國際資本力量擴大經營規模,加強市場監督,使華潤的資產和經營真正進入良性循環軌道。從90 年代初至今,華潤一直十分重視利用好國際資本市場,成為華潤的核心競爭力之一。
第四階段:以規模化經營、系列化發展、專業化管理為目標的轉型(90 年代中期始)
     這一時期最大的特點是通過規模化經營、系列化發展、專業化管理的理念,初步形成多元化控股公司的經營格局。針對80 年代中開始多元化投資所產生的問題,1996 年華潤集團董事會決定進行企業調整,收縮海外辦事處及國內貿易機構,確定多元化發展重點,清理了一批無盈利前景、不符合整體發展方向的企業,對業務相近的企業及同類投資項目進行合并重組,實行統一經營管理。同時,調整子公司的投資權限,完善投資管理制度,加強財務管理,嚴格財務制度,1996年起改用股東資金保值增值考核體系。這一系列的改革使華潤集團多元化控股公司的格局逐漸清晰,為未來的發展打下了良好的基礎。
第五階段:集團多元化,利潤中心專業化(2000 年開始至今)
     華潤集團是一家多元化控股企業,最大的挑戰來自如何合理配置資源,形成行業競爭力。為此華潤集團確立了“集團多元化,利潤中心專業化”的發展戰略,集團是多元化的控股公司,旗下利潤中心都是具有較強競爭力和市場地位的專業化企業。為了執行這一戰略,內部通過推行6S 管理體系及其他先進的管理理念和工具,外部通過并購、重組、加大投資、上市等行動,多元化控股公司的管理理念與模式日漸成熟。目前華潤集團共有19個一級利潤中心,涉及地產、食品、啤酒、石化、零售、紡織、水泥、電力、微電子等九大行業,并在通訊、基礎建設等其他領域進行策略性投資。

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